卢向华：企业如何在产业链中获取高额利润？隐形冠军·复旦讲堂

编者按：

当前，企业的技术创新已不再是企业自己的事，而需要在产业链里找到自己独特的切入点。那么，在全球疫情冲击下，全球化的常态化格局被打破，地方保护主义抬头，全球化趋势受阻，在短期内，我国企业技术创新是更容易还是更难了？

要回答这个问题，我们需要回归本质，了解技术创新到底是什么？集成创新的企业就不如模块创新的企业优秀吗？企业要如何做技术创新，才能在产业链中获取更高的利润？广东制造业隐形冠军（南海）研究院联合复旦大学管理学院“瞰见”云课堂，邀请复旦大学管理学院教授卢向华，为你解读。

■专家简介

卢向华： 复旦大学管理学院信息管理与信息系统系教授，国家自然基金优秀青年基金项目获得者。

随着我国疫情压力放缓，企业的工作重点开始转向复工复产，寻找到新的增长点是企业一大任务。因此，通过这篇文章，我想和各位企业管理者讨论如何用技术创新寻求企业发展，并在产业链中获取高额利润。

回归技术本质，技术创新核心是什么？

布莱恩·阿瑟写过一本很有影响力的书《技术本质》，这本书有两个核心观点，即一切技术是组合而来的，以及组合结构有递归性。

他认为，任何技术都是通过子技术组合出来的，子技术又是通过子子技术组合出来的，一层层互相嵌套。比如，手机可以拆为主板、屏幕、摄像头、电池等，主板又可以拆成芯片组、存储、输入输出控制器，芯片再往下拆就是光刻技术、硅片材料等等，依次再拆到最底层就是初中物理学过光磁原理、电传导技术等等最基本元器件。这些底层技术，可能几十年都没有变化过。

几乎所有的技术产品都是这样，它是由核心技术与补充性技术组合而成的系统，有典型层级结构。现在我们看到各种复杂先进技术，可能都源自17世纪最简单的技术。新技术从已有技术产生，通过组合形成了一种更新的技术。

那么，技术是怎么发展到现在这么先进的程度？关键词只有两个，一是内部替换，二是结构优化。 同一个技术生命周期内，内部替换是用更好的部件替换掉某些形成阻碍的部件。比如，电脑芯片越换越快、越换越小。结构优化则是加入新组件让原来的功能更好。比如，以前的电脑是带风扇的，但现在用了具备更好散热性的金属材料外壳替换掉了风扇。

还有一种情况就是技术生命周期遭遇极限点，无论怎么做内部替换或结构优化，都无法改善这个技术了。这个时候，就需要一个全新的技术。比如，一百年前的螺旋桨飞机被如今的喷气式飞机取代了。比起螺旋桨飞机，喷气式飞机实际上是替换一种新的领域知识，突破了螺旋桨飞机的极限点，创造出一个全新的技术新物种。

而技术在进化的过程中，技术被封装在一个个的模块里，这种过程使得技术的内部替换、结构优化变得更加容易，大大简化了创新的过程，设计很多时候就是选择，选择把哪些模块组合在一起共同解决人类的需求。

案例：约西·格罗斯研发的胰岛素生物反应器

在以色列有一个非常著名创业家叫约西·格罗斯，他研发的胰岛素生物反应器很有意思。我们知道，糖尿病患者每天注射胰岛素非常痛苦。而他发现，糖尿病患者之所以不能自己产生胰岛素，是因为病人beta细胞不能生产胰岛素，所以最根本的解决方案是移植贝塔细胞。

但是把beta细胞移植到人体内会产生排斥反应，而且如果没有氧气供应，beta细胞是不能存活的。所以问题很明确，要移植，就要让贝塔细胞存活下来。

他思考方式很简单，beta细胞要有氧气才能存活，那就找一种可以产生氧气的东西。因此，他找到一个藻类物质，但是他又发现藻类物质产生氧气需要光。这个时候，他又引入导光纤维光源，可以在一段较长的时间内自主释放出光。

然后，光源、beta细胞、藻类就形成了自给自足微形生态系统，这个包装成生物反应器，植入皮肤只需要15分钟，每年更换一次，比起每天注射胰岛素，极大地减轻了病人痛苦。

他旗下27家医疗公司有很多产品都是采用类似的方法进行研发，通过各种跨界组合，创新性地解决了传统研发解决不了问题。

创新总是出现在人们面临问题的时候，尤其是在面对那些非常清晰的问题，创新作为解决问题的方案出现，而这些方案是由那些对组合手段或功能着迷的人想出来的。上述的案例就是一例典型。

并且，随着技术的积累，技术模块越来越多，组合的概率和可能性就越来越多，也就意味着创新也相对更加容易。

通过以上分析，我们了解到“组合”是技术创新最核心要素，是技术的本质。但为什么采用了模块化集成设计的IBM PC系统中，是英特尔和微软在产业链中取得巨大成功？为什么组合创新企业还不如模块提供者更有优势？

要回答这个问题，我们就要从技术层面上升到产业层面，来探讨一下计算机这样的模块化产业，企业技术创新策略或者技术切入点到底在哪里。

模块化产业结构下的技术创新策略

技术模块化，驱动了很多产业从一体化产业向分工合作的模块化产业结构演变。

自1997年哈佛商学院的教授首次发表《模块化时代的管理》以来，这几十年来模块化产业结构正在快速发展成熟，大部分行业，尤其是科技行业，都是建立在全球化的分工与合作基础上的。

在模块化产业结构下，企业依靠模块之间“看得见的设计规则”与模块内部“隐藏的知识”，形成网络化的协作关系。

日本经济学家青木昌彦提出，在这种产业结构下，企业慢慢地分化为两种类型：一种是“舵手企业”，通过“看得见的规则”找出最合适的集成途径，形成创新优势; 另一种是“模块提供者”，通过保持自己有绝对技术优势的核心生产部件，以内部“看不见的知识”形成优势。

在下图中，ES是“看得见的规则”，E1、E2是模块内部看不见的知识。

去年，中美贸易摩擦发生后，有人特意研究了华为手机供应商，发现一个小手机里有92个供应商，来自全球33个国家或地区。iPhone手机也一样。

所以，在行业中，有许许多多的舵手企业，也有许多的模块提供商，他们之间存在复杂的博弈和平衡关系。各个企业是唇齿相依，谁也离不开谁。但是当下全球疫情，以及很多国家地方保护主义和民族主义抬头，正在打破这种舵手和模块提供者之间的平衡，不得不让我国的技术企业重新寻找自己的技术创新策略。

我想提醒，在寻找技术创新策略的时候，不管环境怎么变，都要回到技术产品价值创造本身，在一个产业链谁将获得高额利润只有一条规则：定位在价值链上“性能不够完善”的企业，总能获得高额利润。 我们通过一个案例来理解一下这句话。

案例：PC机的演化

比如苹果公司第一代Macintosh集成PC机之所以能够获得超高利润，是依靠乔布斯天才一般设计能力，成功把当时市场上已有的部件组合而成。那个时候，组合集成能力是个人PC机产业链上“性能不完善的点”，因此，苹果在那个阶段获得了超高利润。

但是随着整个计算机产业成熟，PC的设计和组装能力逐渐提升，“性能不完善点”就转移到了决定计算机性能的核心模块上。所以，到了现在，在这个产业链的博弈关系当中，舵手企业集成创新价值非常有限，小于模块提供者内部创新价值。因此，微软和英特尔这样的模块提供商又开始获取超高利润。

很多行业都有这样一个规律，到了技术产品生命周期后期，作为集成者优势就越来越不明显。背后主要是因为随着技术体系逐渐成熟，整个产业就会向标准化模块化分包的生产方式发展，一旦开始模块化分包生产，竞争者就能取得相同组件，早期技术提供者的性能和成本就开始丧失优势。

苹果创新性研发iPhone智能手机，但是随着智能手机技术体系成熟，iPhone形成了成熟的供应商外包体系，比如说富士康，这个时候小米、华为就能入场，并作为竞争对手开始分享苹果模块化价值。因此，苹果手机的性能和成本就不再具有优势，iPhone走向式微是必然的。当然，我也要声明一下，这个规律并不一定适用于奢侈品行业，奢侈品行业以及服务业，和科技行业发展有本质区别。

这种价值迁移称之为高利润守恒定律，利润总是在舵手企业和模块提供者企业之间游走，就是看谁定位在“性能不够完善”的点上面。

跳出循环，通过技术创新占领产业链新的利润点

怎么样跳出这个循环？这就要求企业不断地通过技术创新占领产业链新的利润点，找到新的“性能不完善”的点。

途径基本上只有两个：一个是从用户角度着手，通过新需求驱动提高用户对产品性能期望值，可以采用新的设计规则来集成新的技术模块，创造新的品类。比如智能音箱，传统音箱行业是很成熟行业，新进入者很难找到性能不完善点，但是智能音箱设计了不一样的规则，它解决了语音交互的新需求，为自己重新找到市场机会。

第二是技术驱动找到性能不足模块，突破技术限制，让产品重新进入新的技术轨道。比如，智能手机已经很成熟，但是用户对屏幕始终有更高期望值，如果一个企业能在折叠屏幕上有所突破，又可以让产品进入新的竞争轨道。

这两类创新其实不存在谁更好、谁更差一说，只要企业能够盯着性能不完善点进行创新，不管集成创新还是模块创新都是有意义的。 这两个创新是相互驱动的，模块创新会带来新的集成创新，新的集成创新又需要更新的模块创新，周而复始推动技术不断进步和产品的升级换代。

案例：苹果重新定义蓝牙耳机

蓝牙耳机其实是一个非常成熟的产业，普通蓝牙耳机价格从几十到几百元不等。按照上述分析，我们了解到这个产业已经进入成熟阶段，集成创新没有优势。

但是AirPods出现了。它为什么可以进入这么成熟行业？因为它找到了蓝牙耳机性能不足点。有商业评论说AirPods是重新发明无线耳机，让无线耳机重新进入新轨道。

这个不完善点是什么？普通无线耳机用的时候发现经常声音不稳定，这是芯片缺陷导致的。苹果找到这样一个性能不足的点，重新研发了APPLE W1芯片，成功解决了这个问题。这就是模块创新，针对性能不完善点，进行核心模块研发，带动整个耳机升级换代。

“不那么优秀的”中小企业如何选择创新路径

模块化产业结构下，我们需要通过集成创新或者是模块创新来突破产业链上性能不完善的点。但我们需要承认，不是所有的企业都像苹果公司这样，同时具备集成技术创新能力和模块创新能力，尤其是中小企业。因此，我们重点探讨下中小企业可以怎么选择创新路径。

集成技术创新通常离需求更近，经常根据用户需求变化而做出变化，也容易被别的组合替代。舵手或者是集成者们的创新，大多建立在行业开放知识分享基础上，因此集成创新需要的时间相对短，并且竞争对手迟早也能够获得这些知识。

功能模块创新不一样，它是建立在模块提供者内部知识基础上的持续性或者是突破性创新过程。模块的封装性（即内部知识不可见）这个特征使得其很难被模仿，从而优势更持久。并且，通常来说，模块创新通常离技术核心知识更近，变化也相对更少。

因此，中小企业在考虑技术创新策略时，到底是选择模块创新还是集成创新，需要回答三个问题：

第一，整体产品现在是“不够好”还是“好得过头”？“不够好”就说明集成技术创新要优于模块创新；如果“好得过头”，说明光靠简单集成创新是不够的，要结合核心模块突破性创新加集成创新才有优势。

第二，企业内部有没有核心知识储备？有就做功能模块创新，如果是刚刚起步创业性企业，内部技术知识积累不够，那就选择集成技术创新。

第三，企业离终端用户需求远还是近？前面谈到，集成技术创新更多是需求驱动，模块创新更多是技术驱动，离终端需求近的企业做集成技术创新效率就更高，如果企业离终端用户远就静下心来琢磨模块提升和优化。

下面，我们用这“三大问”练习一下。前段时间业界有一个有争议问题：日本知名消费电子企业纷纷转型到元器件领域，到底是一种战略升级还是创新能力丧失？

大家都留意到了，现在很多日本家电企业的市场份额在不断下降，比如松下、日立、夏普、索尼，在被小米等品牌慢慢取代。相应的，这些企业退到产业后面做核心元器件供应，比如，松下做汽车电子，夏普供应液晶面板，索尼做摄像头等。从本质上看，这是日本企业不做集成创新，开始转向模块创新。

那么我们看看，现在电子消费产品是不够好还是好得过头？答案是“好得过头”。现在，扫地机器人、吸尘器、吹风机、电饭煲等产品性能很好，因此，在这样一个行业里，集成技术创新依赖重大模块创新加持，否则，简单集成创新带来的附加价值不大。

同时日本企业在电子消费品行业积累的知识丰富，不过离中国用户需求稍远。因此，日本企业选择退一步做模块创新，我个人觉得是正解，这是当下让日本企业维持竞争力一种战略选择。待下一波时机合适，日本企业完全有能力用模块创新驱动技术创新迎接下一轮技术进步。

这里我强调，只要盯着“性能不完善点”创新，不管模块创新还是集成创新都是有意义的。 我们国家的企业之所以缺乏大量的革命性底层创新，是因为改革开放才进入第42年，而模块创新本身所需要的时间积累远远要大于集成创新。不过我们也看到，现在越来越多中国企业也已经慢慢从集成创新走向底层创新。我相信未来一段时间内，会有越来越多底层技术创新出现。

【统筹】袁纪琦

【联合出品】

【作者】 袁纪琦

【来源】 广东制造业隐形冠军（南海）研究院南方号

生命以负熵为生——张瑞敏重新定义“企业的使命”

凤凰涅槃雕塑

01

第一部分：题要

生命以负熵为生

1、物联网时代为何要重塑企业的使命

企业的使命是企业的命门，如不甚了了便迫不及待，定会陷入“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境地。在林林总总阐述企业使命的定义中，我认为最到位的当属德鲁克的“创造顾客”。这在物联网时代也不过时，但依靠传统时代的模式却不可能实现。

因为物联网需要在与用户交互中创出个性化的体验迭代，而经典模式仅设计了与顾客的产品交易。为此需要重组出创造终身用户的新商业模式。正如海尔的人单合一，而人单合一的探索又是以负熵为导向。

2、新的企业使命之我见

2.1 新的企业使命的导向：创造负熵

负熵（熵减）体现的是从外部输入能量，使系统从无序到有序。如链群合约的无边界生态，因其能与用户持续交换能量创用户的体验迭代升级，由此保证了运行的有序性，即企业变为生态的基业长青。

而正熵（熵增）是自我封闭的系统，不能从外部输⼊能量，造成内部熵增即混乱的程度加剧。如经典模式下的企业不能与用户零距离，即不能与用户在个性化体验上交换能量，造成系统无序化，即企业寿命缩短。

2.2 新的企业使命的定义：“在创造负熵与熵增对抗的无限循环中进化出自组织、自主人和终身用户。”这个定义包含了双重意思——自进化和负熵流。

前半句体现为自进化， 即“在创造负熵与熵增对抗的无限循环中”。

物联网的变迁加剧了熵增，我们只有加快创造负熵以对抗之。在人单合一模式中让渡三权（决策权、用人权、分配权）使员工成自主创客与用户融为一体，形成体验经济的交互，即创用户体验——增值分享——体验再迭代……，在负熵与熵增对抗的无限循环中自进化至物联网时代引领的生态，并不断与时俱进。

后半句体现为负熵流， 即“进化出自组织、自主人和终身用户”。

负熵流是指向运行系统不断添加新能量让系统持续运行。而自组织、自主人、终身用户正是于链群合约中共赢进化形成了可持续性的新能量。因为链群合约是一个有机体，各方在生态中可无止境地自创负熵流。

3、如何以创造负熵和耗散结构（自组织）为导向，实践新的企业使命。

海尔的探索永无止境：在全球化思维下的美国设厂；为创物联网时代新模式的人单合一探索；以及创物联网时代新引擎的人单合一2.0等。这些探索都曾陷入质疑的漩涡中，但究其根本却是对待“熵”的两种截然不同的思维：是要为创造负熵而自以为非，还是自以为是而熵增⾄死。

熵增是必然规律，我们唯一的使命就是“创造负熵”，正如奥地利物理学家薛定谔所说的“生命以负熵为生”。

02

第二部分：阐述

一、企业的使命是什么？

德鲁克对企业使命的定义是创造顾客（用户），但在物联网时代，企业的使命必须变成创造负熵，即在创造负熵与熵增对抗的无限循环中进化出自组织、自主人和终身用户。

（一）我为什么思考“企业使命”这个题目

2023年11月，张瑞敏荣获“全球最具影响力50大管理思想家（Thinkers50）”终身成就奖

去年11月，我应邀参加Thinkers50颁奖盛典，期间在伦敦与加里·哈默教授会谈。哈默教授提出要建立一个世界管理实验室，在全世界推广人单合一管理模式。我认为，现在的人单合一是1.0版本，虽然已经在全世界推广，很多企业也正在学习，但这只是一个基础。人单合一的推广需要用新的案例来推动，新的案例就应该是物联网时代的新引擎。新引擎意味着人单合一模式发展进入2.0阶段。人单合一1.0构成人单合一2.0的必要条件。

但是，无论人单合一1.0还是2.0，都不是终极目的。从英国回来以后，我一直在思考，人单合一的发展和进化关乎一个重要的题目，那就是，企业的使命到底是什么？

（二）德鲁克的启发

关于企业的宗旨和使命，最常见的是企业长期利润最大化或股东价值最大化，这些都不是企业的使命。德鲁克对“企业使命”的表述我认为是最清晰的，他认为使命是企业管理的起点，企业的使命有且只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客（There is only one valid definition of business purpose: to create a customer）。

既然使命是起点，起点就是找到路和方向。用这个观点去观察企业，就会发现很多企业在起点上就不对了。关于这个问题，现在的大部分企业可以分为两类，一类是从众型的，赶时髦，改革开放初期的家电市场就是这样的情况，一窝蜂，很多都没干成。另一类相反，很有独立思考的能力，自己想出一条路，但这条路往往和时代不相符，也很难持续做下去。

德鲁克的表述没有问题，但在物联网时代应该改变一下。

物联网时代仍然需要创造顾客，准确地说应该是创造用户，创造用户永远不会过时，但是现在的企业管理架构和经营理念创造不出用户。比如电商，只有交易的流量，没有用户体验迭代，而且电商平台割裂了企业与用户的交互渠道，不利于企业创新，更⽆法创造终身用户。

（三）物联网时代的企业使命

物联网时代新的企业使命的导向是“创造负熵”，而新的企业使命的定义则是“在创造负熵与熵增对抗的无限循环中进化出自组织、自主人和终身用户 ”。

传统管理模式和经营理念之所以不能创造出用户，是熵增定律的结果。熵增是必然的，时代的发展变迁越快，熵增得也就越快，如果不能创造负熵，企业的发展就会停滞甚至消亡。这就是为什么现在企业的寿命越来越短的原因。因为时代变迁速度越来越快，今天是互联网，明天是移动互联网，速度快到来不及反应，所以企业要能随时创造出负熵来解决这个问题。

创造负熵的完整定义是，在创造负熵与熵增对抗的无限循环中进化出自组织、自主人和终身用户。这一句话有两层意思。

第一层意思是自进化 ，就是前半句“在创造负熵与熵增对抗的无限循环中”，时代在变，对企业是熵增，要不停地创造负熵来对抗熵增，随着时代发展不断自进化，进化到现在符合人工智能时代的要求。人工智能第⼀法则是阿什比定律，即任何有效的控制系统都必须和它所控制的系统一样复杂。

第二层意思是可自创负熵流 ，就是后半句说的“进化出自组织、自主人和终身用户” ，这三者都可以自己创造出负熵流。

熵增定律有两个条件，一个是孤立的系统，另一个是没有做功的外力。创造负熵流就意味着从外部引进能量。自组织、自主人和终身用户都不需要他人主导从外部引进能量，而是自己可以创造负熵流。

我静下心思考了很多，觉得负熵和熵增的对抗也是一个规律，宇宙中任何一个局部的熵减都以另一个局部的熵增为代价。既然是规律，就不以你的个人意志为转移。任何一个企业都不能认为我只需要慢慢做就行了，不需要转型变革，这种想法是行不通的，因为熵增是必然的、确定的。

例如，太阳和植物的关系。太阳的能量来源于核聚变，核聚变对太阳来说是熵增，核聚变的质量和能量转化率为70%，另30%是浪费掉的，即是熵增。但太阳的光对植物来说就是负熵，对植物产生光合作用。这就是熵增和熵减对抗的一个例子，植物的熵减以太阳的熵增为代价。

再比如植物和人的关系。植物变成食物，对于人就是负熵，通过引入这个负熵，实现了人的自身组织和功能的有序化，但对植物就是熵增，因为植物被吃掉了，环境的能量和物质被消耗了，而且还产生了废物。

人不停地改良品种、提高种植技术，最后增加了植物的产量，给人们更多植物无限循环。

二、海尔以人单合一求索新的企业使命

海尔应走这样一条路，就是以人单合一创造出一个新的企业使命。

新的企业的使命：“在创造负熵与熵增对抗的无限循环中进化出自组织、自主人和终身用户”。

（一）上半句体现为自进化，即“在创造负熵与熵增对抗的无限循环中进化”。

例如，CEO和链群合约的关系 。CEO把“三权”（决策权、用人权、分配权）让渡给链群合约，这对链群合约来说就是创造负熵，链群可以创造用户所需要的个性化的体验，但对CEO来说让渡三权之后就是熵增。

这个例子也可以用熊彼特的创新理论来诠释。创新就是创造性破坏。所有的创新都是熵增，因为你要把链群合约变得“混乱”，通过这种“混乱”才能创造出来新的东西。但是，创造出来的成果对用户来说就是负熵，用户接受之后付给你更高的溢价。更高的溢价对链群合约（创新者）来说又是负熵。得到溢价之后，可以再创新，再给用户创造新价值，形成无限循环。无限循环也就是自进化。

（二）下半句体现为负熵流，即进化出“自组织、自主人和终身用户”。

与传统的科层组织、工具人和匿名顾客不同，自组织、自主人和终身用户这三者都可以自己创造负熵。为什么呢？

1、自组织

自组织的进化从去科层制到小微，再到链群合约，这是一个不断地创造负熵和熵增对抗的过程，直到进化出链群合约，链群合约是一个自组织，自组织可以自主地创造负熵。为什么它能自己创造负熵？

因为链群合约自组织符合了普利高津提出的耗散结构。耗散结构=自组织=链群合约。

耗散的定义就等于负熵流。“耗散”指的是维持系统进化的外部可输入的能量；负熵流是向运行的系统持续不断地添加新能量让系统持续运行。如果一个组织是链群合约那么它就必须是一个耗散结构，它就可以自发创造和引进负熵。

普利高津对耗散结构的定义有三个要点，第一是远离平衡态，第二是非线性，第三是开放系统。链群合约的“三自”就符合这三点。

自运转 ，体现的是“远离平衡态”。科层制就是平衡态，所有指令来自上级，和外部能量的输入输出没有关系。链群合约远离这样的平衡态，去和用户连接在一起，和用户无穷交互，用户的个性化体验是迭代的，为了用户价值，链群合约就需要不停地有外部能量的输入输出。

自裂变 ，体现的是“非线性”。传统组织是线性的，路径依赖的，不可能自己去变化。链群合约是非线性的，各节点非线性地相互作用，内外部相互作用，不停地裂变出新的不同的创新点，发展出新的链群合约。

自进化 ，体现的是“开放系统”。开放系统是自组织的最高境界，即自进化。自进化意味着在开放的系统里进化出普利高津在《从混沌到有序》中提出的无限循环，混沌→有序→新的混沌→新的有序……不停地循环。

人单合一1.0和2.0的根源就在这里。从混沌到有序是人单合一和链群合约的1.0，再进入新的从混沌到有序，应该进化出人单合一和链群合约的2.0，将来还会持续下去，到3.0……永远无限循环。

传统组织根本不可能做到这三点，因其禁锢在熵增定律里。

2、自主人

自主人是自组织的驱动力。

我们从工具人到自主人的创客， 再到人的价值最大化，这也是一个不断地创造负熵与熵增对抗的无限循环。自主人可以自己创造负熵，为什么呢？

自主人的创客没有传统的上级，或他的上级变成了用户，他的价值与他所创造的用户价值连在一起，为了实现自身价值的最大化，他必须不断提高自身的素质。在与时代同行的过程中，不断提高自身的素质就是创造自身的负熵流。

3、终身用户

终身用户是自主人的驱动力。

我们从交易的顾客，到交互的用户，再到终身用户，这也是⼀个不断地创造负熵与熵增对抗的无限循环。终身用户可以自己创造负熵，为什么呢？

因为终身用户是和自主人无穷交互的，用户也是创造者，创造的是个性化体验的送代，在和自主人交互之间不断成长。自主人和终身用户不停地进入创造负熵和熵增对抗的循环之中，就会无限成长。

三、海尔求索新的企业使命的实践

“创造负熵”是对企业使命的新的认识和判断，并不是难以操作的理论，而是来源于我们已经进行过的实践。在海尔发展史上，我们其实已经以耗散结构的思维去进行了新的企业使命的实践。海尔的实践证明，新企业使命的求索并不是很复杂的东西，每个企业都可以去做，只要抓住时代的机遇，与时俱进。

（一）全球化的实践

以海尔在美国建厂为例。在美国建厂的实践就是⼀次创造负熵与熵增的对抗。虽然美国建厂发生在1999年，回过头来再看这件事，那时就已经体现了耗散结构的思维。

有人在杂志上发表《提醒张瑞敏》的文章，文章是善意的，提醒我们不能在美国建厂，宁可在国内喝汤，也不要到国外去啃骨头。这是典型的熵增思维，在国内喝汤就是熵增，到最后一定是连汤都没的喝。恰恰啃骨头这件事就是引进负熵，就是创造负熵与熵增的对抗。

在这之前，美国《财富》杂志采访我写了⼀篇文章，我对此印象深刻。那篇文章从开始都是肯定和赞扬，但在最后写道，海尔毕竟是小池塘里的大鱼。这个比喻是指企业在一个封闭的空间中不会成长，只会熵增至死。所以，你到底是要去创造负熵与熵增对抗，还是熵增至死？结论就显而易见了。

1999年4月，时任中国驻美国大使、美国南卡罗来纳州州长与张瑞敏等在海尔美国工厂的奠基仪式上

（二）人单合一1.0的实践

我们刚开始探索人单合一的时候，当时管理界许多学者都是持反对意见的，有的人甚至在媒体上公开说我们的探索根本不可能。其理由很简单，因为经典管理理论没有这一条。但现在回想起来，放在网络时代的背景下来看，传统的经典管理理论和模式的本质就是熵增，符合熵增定律的两个条件——孤立的系统和没有做功的外力 。

我们的人单合一恰恰是要做一个耗散结构，耗散结构和传统结构最大的不同就是不断引进负熵和熵增对抗。

人单合一探索到现在，是1.0版本。人单合一1.0进化出了自组织和自主人，为人单合一2.0的探索提供了必要条件。

（三）创物联网时代新引擎的实践

新引擎和人单合一2.0是一体两面。人单合一从1.0进化到2.0，其标志就是能否创造出物联网时代的新引擎。

从某种意义上说，全球化的实践和人单合一1.0的实践，这两次实践主要还是靠我来决定，不管别人怎么反对，我都坚持下来。

但第三次实践，即人单合一2.0，和前两次最大的不同是要靠链群合约的自进化，不能还是依靠高层的驱动。

从1.0到2.0就要靠链群合约的自进化，不是还靠高层的驱动。2.0 最终能否成功，取决于链群合约的“三自”（自运转、自裂变、自进化）是不是真的成功 。如果是真的成功，就可以自进化出来人单合一2.0。

03

第三部分：启示

我现在有更多的时间去思考，关于新的企业使命的思考可能带来两个启示，一是新的企业使命说到家就是要与时俱进的自进化；二是熵增定律是必然的，任何企业都无法逃脱。

启示一、与时俱进，要么成为时代的企业，要么被时代淘汰。

新的企业使命是创造负熵，即在创造负熵与熵增对抗的无限循环中进化出自组织、自主人和终身用户。对抗的目的是要能保证企业进化成生态时代的组织，唯有生态型的组织才能与时俱进。

任何企业，一旦与时代相悖，就会被时代淘汰 。我引用中外两个思想家的论述来阐述这个观点。

1、中国古代先贤对这个问题阐述得最好的是管子。

管子说，“不慕古，不留今，与时变，与俗化” 。这十二个字与新企业使命的定义完全符合。不慕古，不是简单的仰慕古人的智慧、古人的成法。王安石也说“祖宗不足法”；不留今，不局限于今天的成功；与时变，就是要与时俱进；与俗化，这是更重要的一句，不但与时俱进，还要按照当地化的能接受的条件来做。

2、西方思想家对这个问题阐述得最好的是德鲁克。

德鲁克从哲学的角度阐述，他用了哲学上的“三然”——实然、必然和应然。实然就是企业现在的实践，必然就是时代发展的必然规律，应然就是根据时代发展的规律企业应该改造成什么样子。就是说，企业⼀定要以必然倒逼应然，按照时代发展的规律倒逼企业必须做出与时代符合的改变，以此指导“实然”的管理实践 。

实然——必然——应然，也是一个无限循环，对人单合一来说，不只是一个2.0的问题，而是要变成2.0、3.0……的自进化。

静水流石：人不能两次踏入同一条河流

启示二、熵增是必然的，丢掉幻想，不能有侥幸心理。

熵增是一定的，是必然的，它不以任何人的意志为转移，一定要积极地去创造负熵。要么为了生存创造负熵，要么熵增至死。

任何企业都逃不过这个必然。小到一个企业，大到一个国家，都是同样的道理。中国古代的王朝，把魏晋南北朝和五代十国排除后，平均每个朝代的寿命大约160多年，最兴盛的王朝也没有超过300年的，本质上也是熵增定律，没有创造负熵与熵增对抗的无限循环。

胡泳教授说，“创造负熵”这个新的企业使命其实超越了企业的层面，的确如此，因为它根本上是文化的问题。封建王朝的治乱兴衰是文化决定的，几乎所有封建王朝都以儒家文化为主导，而儒家文化以稳定为目的，本身就是熵增的文化，有一副对联把这个本质说得很清楚，“一等人忠臣孝子，两件事读书耕田”。这幅对联从精神到实践两个层面都说透了。忠臣的前提是通过科举考试，科举考的是经典，而经典是不容置疑的，只能背诵，这样就把读书⼈的头脑禁锢起来了。这就是熵增。不能通过科举做忠臣的，还可以做孝子，孝也强调完全服从，也是熵增。当然，忠臣也要做孝子，由此封建社会的君君、臣臣、父父、子子织成了一个熵增的封闭体系。

魏晋南北朝之后，儒家文化式微，玄学和佛学分别在读书人和老百姓中兴盛起来。唐朝时对外宣称儒家文化，内里却以道教为主。到后来，宋明理学试图接续儒家道统、恢复道统，重新振兴儒家文化。恢复道统就是要找到儒家文化的正确方向到底是什么，其实就是形而上的本体论。这个努力从宋明理学的创始人周敦颐开创，他有一篇很短的文章《太极图说》，第一句就是“无极而太极”，一下子把真正的道统说清楚了，“无极”就是儒家文化形而上的本体，就是混沌，就是道。比较接近这个本体论的是陆王心学，“心即理”就有“无极而太极”的意思。但最后占据统治地位的还是程朱理学。陆王心学强调“心即理”，程朱理学完全相反，强调“存天理、灭人欲”。中国古代的封建王朝“政祭合一”，只有皇帝可以祭天，皇帝的话就是“天理”。到最后，儒家文化还是没有找到真正的道统。

佛学在某种程度上反而把熵增定律说明白了。佛学上对人、对事、对宇宙这三方面都有四个字。对人，就是生老病死，谁也对抗不了；对事，就是生住异灭，企业也是如此，企业成立是“生”、在市场竞争是“住”、不停的变化是“异”、不能随时代发展而变了就是“灭”；对宇宙，就是成住坏空。

可见文化是相通的。这个其实是说任何人或企业，在任何层面，一定要积极创造负熵，如果没有这种意识，等待你的就是熵增至死。

海尔正是奉“创造负熵”为自己的企业文化。

04

第四部分：胡泳教授对话

北京大学胡泳教授一直持续跟踪研究人单合一模式的探索和实践。2月27日，张瑞敏首席在接受胡教授访谈时也谈及新的企业使命的话题。张首席系统阐述之后，胡教授针对该主题又进⼀步提问，相关问答内容对充分理解新的企业使命的论述有帮助。整理如下，供延伸阅读。

对一般的人来说，创造负熵的动力从哪里来？

胡泳： 您说的新的企业使命的定义，可以把它理解为每个人找到自己的使命，然后企业也找到自己的使命去创造负熵。但是我有个疑惑，其实人都是有一种惰性的，或者说贪图短期行为的动物，他其实不一定有动力去创造负熵，他的动力何在？

也许少数的精英人群，可能有这种创造负熵的动力，对一般的人来讲，他创造负‍熵‍的动力在哪里呢？因为不创造负熵，即使可能会灭亡，但他也无所谓。

张瑞敏： 这个问题是我长期思考中的，我做人单合一的探索从一开始就思考这个问题。

我与您交流中多次提到叔本华的钟摆理论：一边是痛苦，一边是无聊。痛苦代表了对欲望的渴求，而无聊则是欲望实现的心境，这会周而复始。人单合一就是让痛苦和无聊都不掌握在别人的手里，让它都在你自己手里。大多数人还是希望体现自身的价值和尊严的。我们用对赌跟投和增值分享来驱动。在用户无止境的体验送代的驱动下，你只能不断地创新以实现用户及交互各方的共赢进化，一般不容易停下来，这是其一。这第一条已经做得有那么点意思了。等于说他自我创造负熵，逼着他自己去创造负熵和自己的熵增来对抗，驱动着他自己不躺平。

其二，就是通过刚才说的负熵流，从外界引进能量，现在这方面做得还不够，差距还比较大。如果这个也做好了，那就没问题了，因为完全变成生态了。生态就可以从外部引进负熵流来对抗躺平这种熵增。等于说如果你不想自主创造负熵了，你就变成熵增，这就需要引入外部的负熵和你对抗。这永远是个动态的。

胡泳： 所以您的基本判断是说第一步海尔做得还可以，但第二步做得还不够。

张瑞敏： 第二步还有很大的问题。因为引进负熵流，就会出现为什么让外界的人进来？这就是机制的问题了。没有机制的驱动很难会自愿引进负熵流。为解决这个问题，周云杰已让自迭代链群与链群合约融为一体，如果不能形成一个生态自主引进负熵流应是自迭代链群的问题，因原来的职能部门已被自送代链群取代，对链群合约能否自送代负责。

胡泳： 所以某种意义上来讲这一块可能就是人单合一2.0的一个很吃紧的地方。

张瑞敏： 或者说这块要是做不起来的话，人单合一2.0的实现就缺乏了必要条件。

胡泳： 也可以理解为人单合一1.0一定程度上实现了自我价值，然后价值最大化，但是它本身也会熵增。

张瑞敏： 一定会熵增。

当您提出新引擎的时候，

您脑海里的新引擎是个什么概念？

胡泳： 当您提出新引擎的时候 ，您脑海里的新引擎是个什么概念？

张瑞敏： 完全是一个智能交互生态。如果企业不是生态，连门儿也没有，但是你让企业成为一个智能交互生态，交互各方、所有的合作者、用户都能被你吸引上来。现在电商平台那么多人上去，我觉得他并不是就觉得你多么好，而是说我不上也不行，但现在电商平台最大的问题就是，只有平台赢，而非各方共赢，但核心问题还是停留在互联网平台经济的产品交易上。

胡泳： 电商现在已经都传统经济化了，它只是打着⼀个数字经济的旗号，它最终都遵循幂律分布了，还是少数节点进行控制。

张瑞敏： 所以只有生态才能创造负熵。因为不是生态就逃不脱熵增定律那两个特征，第一是孤立的（封闭的），第二没有做功的外力。只有生态才能克服，如果不是生态就一定是困于熵增定律。

按照您对企业使命的定义，

放眼全球，很难说哪一个企业真的达到这个程度了？

胡泳： 我觉得一方面因为您创建了海尔，海尔仍然在发展，所以这个理论要指导海尔的实践，但另一方面我觉得您是在进行管理理论的底层逻辑的思考，这完全是另外一件事，其实这个事情是可以脱离海尔，可以放眼全球的。

张瑞敏： 也不能完全脱离。因为无论理论多么好，还是要自己先做起来。

胡泳： 我知道，但严格地来讲它还是两件事情。因为您刚才思考的这些东西已经把企业管理的很多的根子上的东西颠覆了。

张瑞敏： 已经不是企业管理的术了。

胡泳： 我觉得先不说海尔能不能成功，如果按您这个标准，比如不断地创造负熵与熵增对抗，然后变成生态型的企业，可能放眼全球的话，很难说哪一个企业真的就已经达到这个程度了。

张瑞敏： 现在的企业不太可能做到。因为它不是一个生态，还是一个封闭的体系。但如果把硅谷看成一个企业，它就达到了。其中有些企业熵增，不行了，但新的企业又出来了，对它来说就是负熵。可形成创造负熵与熵增对抗的无限循环。

胡泳： 我觉得特别好，是因为您现在是比较超脱了，时间可能也更充裕，这种思考是可以影响非常多的人，然后影响很长时间，特别重要。用什么方式向外传递⼀下？

张瑞敏： 我跟周云杰商量，人单合一2.0要实现的话，主要依靠链群合约的自进化。因此要做两件事，第一件就是强化自迭代链群，自迭代链群不是帮链群做事，然后跟着链群增值分享，而是变成对链群合约的三自（自运转、自裂变、自进化）负责，比方说，某个链群现在是自运转，但没到自裂变，这是你的问题。现在自裂变了，但没到自进化也是你的问题，你怎么把它的三自做起来，让链群合约能够真正三自升级，这是其一。

第二件事，先找出来3~4个链群能不能做出新引擎的样板。今年的920（人单合一模式引领论坛）的颁奖是面向全球的，也分1.0和2.0。国际上许多正在学习人单合一模式的企业基本上在1.0，1.0就是说明你自己的企业按照物联网的生态来改变了，变成自组织、自主人了。2.0就要创出新引擎了。目前国际上学习人单合一的企业可能还达不到这个阶段，我们自己的企业能不能先做出来？在3~4个预备队里，今年争取至少有一个先达成！

（根据对话录音整理，未经本⼈审阅）

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