周其仁：善阵者不战，先突围再攀登

“折叠2020，重划起跑线”、“最好的应对是平常把功夫做足”、“善阵不战，善战不败，善败不乱”、“错过了消费互联网，绝不能再错过产业互联网”……在7月16日举行的“育新机 开新局：品质革命与市场突围”2020年佛山企业大会上，北大国发院教授周其仁现场以《突围再登攀》为题发表主旨演讲。

我利用这次机会向各位报告这次调研的感受。

今年非常异常。去年10月我们在佛山也开过企业大会，当时佛山企业家蓄势待发，提出要攀登品质革命的高峰。去年我们调研组到了欧洲以及国内四个城市进行考察，当时吸收了外部经验后正准备开打。

人算不如天算，企业家蓄势待发之际，突然疫情来了。在没发生战争，没发生重大的地震，没发生重大的其他的自然灾害情况下，疫情对人类的生活已经造成这么大的创伤。

在这种情况下，品质革命还是否继续？攀登品质高峰还登不登？

很多企业在这个环境下首先面临的是生存问题，然后才是发展。这是今年调研给定的一个约束条件，事情不可能延续我们去年想好的规划，形势已经变化了，我们就要顺应形势变化。

我的认识主要是：《突围再登攀》。首先是突围，突围以后还要继续登攀高峰。

2020年到底有多长？

2020年到底有多长？有几个月？这是一个问题。

我在海天看到一幅标语：“夺回一个月”。我就请教海天，什么叫“夺回一个月”？海天原定今年收入年增长15%，结果今年海天第一、第二季度的增长只有7%，那就丢掉了正常的速度。

但是海天在疫情中的市场调整非常快，因为疫情下人们都回到家里做饭了，他们的调料就迅速从大包装换成小包装，转得非常快。即便这样，海天也要“夺回一个月”。

我们问海天的管理层，今年的发展目标会不好改变，他们的回答是，至少目前不调整今年年增长的计划，他们希望通过以后的追赶，把新冠病毒给企业造成的损失“夺回来”。

但是，每个企业在回答“2020年有几个月”问题上是不一样的。

我这里列了一些企业的情况。溢达纺织是亚洲最大的衬衫制造工厂，由于它的产品大量是外销，今年3、4月份境外疫情严重起来后，他们很多订单都不送货了，一季度溢达纺织减少了2500万件的订单，算下来等于企业一个季度的产能就没了。也有高增长的企业，华特气体增长13%。小熊电器上半年增长45%。德冠利润第一季度增长80%。

可以看到，同样的冲击面前，企业分化是非常严重的。一部分是外部原因，对我们学习来说，更关注的是内部原因，从这里头来找怎么应对。

大家关心全国的情况，我把现在看到的几个预测放在这里。一个是国际货币基金组织对于今年全球的最新预测是，2020年全球经济降4.9%。上一个预测是降3%。

国内第一季度GDP增长是-6.8%。从中国疫情控制图可以看到，确诊病例从每天几百名再到个位数，所以5月份国内经济增长转正。今天（16日）国家统计局公布第二季度数据，GDP同比增长3.2%。国家统计局原来预测是2.5%，全年算下来是3%的增长。

想想看，去年全年中国GDP增长是6.5%，今年如果是3%，什么意思？就是整个国民经济而言，2020年只剩6个月的，因为增长速度一半没了，现在看来二季度数字高于预期，不是2.5%，而是3.2%，那么三季度怎么样、四季度怎么样？

看起来这个势头在往好的方向走，但是不确定性仍然存在。我们对疫情这么大力度地管控，还没有完全消失。

全国的数字来看，全年可能会有5%的经济增长，但是跟过去相比掉下来很大一块。对比来看，如果每家公司在算今年有几个月的时候，如果你2020年多于6个月，你基本上就高于全国平均水平。当然，365天这个天数没有缩短，我们的土地租金、银行贷款都是按365天计算，如果收入去掉了6个月，你所有的成本就要拿这6个月的收入来分摊，所以今年对于企业发展来说，还是非常严峻的一年。

在这种情况下，我们到底怎么来认知企业的发展、企业的增长？我们这次调查首先向佛山企业家请教的就是这个问题。

向死而生，练平常功夫

第一个非常重要的收获：再大的困难、再大的风浪，当它来的时候，讨论应对就已经晚了，最好的应对就是平常把功夫做足。

这是华兴玻璃董事长李深华的经验。在这次调研中，我们去到华兴玻璃，了解到这家企业全国16个工厂在疫情期间没有一家停产的，全部都处于连续生产，包括他们在湖北黄石的1000个工人也是一天都没有停产。

因为玻璃行业本身就不能停，玻璃一旦窑炉开了就不能停。但是这么大的疫情怎么能做到不停？李董事长的回答是靠平常功夫，没有什么特殊功夫，靠平常功夫。

我们就请教什么是平常功夫？他说，你看我们这个行业窑炉一开就不能停，一停就是巨大的损失，所以多少年来就练一门功夫，怎么样让市场需求的组织适应我们的产能，不是产能变动去适应市场，是市场需求来适应产能。

这一门功夫哪个学校教的？没有，是华兴玻璃在玻璃行业几十年，就知道炉子不能停，所以他们一定要均衡地组织市场需求。可是市场需求价格、对手、环境都在变动，为此，他几十年来就是练一门功夫：就是分散的管理需求，永远不把自己的产能压在某一个方向。

因为玻璃是一个应用场景广泛的材料，可以做药品，做饮料，也做酒瓶，也可以做建筑材料，玻璃的广度比我们老祖先留下来的陶和瓷还要广泛，所以几十年来他们一定是每年都管理10到12个市场需求，哪个需求也不能过大，过大了他们就主动（把产能）停下来。

不是说你一有订单就开足马力，而是一旦一个需求的订单超过了全部产能的1/10、1/12就不接了。同时，华兴玻璃每年总是做10到12个不同的需求，研究这些需求在不同季节期间、不同经济高峰低峰之间如何对冲、平滑需求、互补等。

这多年练就的功夫，今年就让华兴玻璃厂做到在这么一个全球罕见的风险冲击面前，连续生产，一天都没有停。在黄石要开工要保持连续生产，地方政府承担很大的政治风险，因为万一你出了问题怎么办？华兴玻璃就带着一套严密的方案过去，告诉他们这些工人放回家还不如我们集中管理，集中管理防疫效果要比他们回家强，同时还可以生产。华兴玻璃就带上自己的客户，一块去说动了黄石。最后他们很争气，华兴玻璃的黄石工厂开到现在都没出问题，全国16个工厂全部连续开工。

这是因为华兴玻璃多少年来就注意管理，工厂在全国要比较均衡地管理，要布局在不同的地区，北方、南方、东部、西等。包括工人招聘都不能集中一个地域，分开来。

听完以后，我就对这家公司很有兴趣，就找华兴玻璃的材料看，华兴玻璃董事长李深华念过初中，之后就到玻璃厂当学徒，就这样一个背景，然后他就不断琢磨、研究，等到改革开放出来办民营企业。

大玻璃厂有的是，怎么轮到你？他当时就挑大厂不做的小的需求，把它做好。有了小作坊以后，最欣赏李深华的一条是，他在任何时候都敢于碰硬，曾经有一条生产线，全国国有大玻璃厂都没有上过，他上了。那个设备当时他那个厂买不起，于是李深华拉了一帮研发人员进行研发，最后他们组装出来了，啃下全国玻璃生产线的硬骨头。

然后他们勇立潮头，别看华兴玻璃小作坊出身，我们可以把它做成世界好的企业 、好的工厂，一套套的管理制度改革，于是华兴玻璃一家一家去求教，做精益制造，就去日本请专家。当时跟日本专家学习，华兴玻璃工厂光学扫地都学了三年，因为当时小作坊工作环境就不合格，一步步学 。

就像爬台阶一样，每年改。不是大动干戈，但是每年更新、每年更新，不断引进新的管理办法、先进系统。就在疫情期间，他们还在用了西门子提供的灯塔工厂的标准在改造工厂。

疫情前，西门子安排了几十位专家去看他的工厂，看了以后，李董事长讲了一句话，其实他还蛮自豪。他说西门子的专家看了华兴玻璃的工厂，讨论了几个月后，西门子专家认为，我们有资格跟他们讨论。

我们听了挺替佛山的企业感到骄傲，就是你在技术上已经很好，但是按照德国标准看，你只是德国工业4.0当中的那个工业1.0。但是华兴玻璃现在准备和西门子一起打造灯塔工厂，改造后就可以到工业3.5，到了工业3.5就能登顶大本营了。

李深华董事长也写了他认为如何应对疫情的文章，发表在《南方日报》。他认为应对危机靠平常功夫，不是靠什么特殊功夫，这个平常功夫就是在危机来之前就要下手。

能下手是认识上对危机要有认知，不是说病毒来了它是危机，战争也好，贸易战也好、病毒也好、疫情也好、山洪也好、海啸也好，这都是引爆点，关键是你的公司是什么状态，你状况不好，任何一个外部冲击你都可以垮台，所以要在外部冲击没发生之前天天练这一门平常功夫，有机会就要改，有机会就要改进，要把自己的健康在日常管理。

这个事情和全球疫情是一样的。全球现在有五十多万人因病毒死亡，一千多万人确诊。它的分布是有道理的。免疫力好的、健康的，总的来说感染机会就低，即使感染了也不会变严重，变严重也不容易死。你看出现大量死亡的人，很多本身基础健康就有问题的。

李董事长的这个哲理，我觉得是我们这次对疫情总结当中非常有深度的一次总结。他的具体经验大家可以找机会去学。

我觉得这些思考是这种疫情冲击下非常有价值的财富。他练了这么多年平常功夫，所以在这次疫情中可以表现出全国16个工厂连续不断生产，这是有说服力的。其他厂平时没有练怎么办？他的经验也是可以学的。你只要还没有死，你这个公司只要还在，一息残存，就可以练基本功。

这次调研座谈当中，有一位非常年轻的佛山“创二代”——承安铜业总经理周建新。他讲了企业在疫情冲击下做了五件事，我们最感兴趣的是第三件事，那就是磨刀，利用这个机会磨刀。

他说如果员工们整天去看那个疫情报道，就会越看越伤心，越看越害怕，精力分散。所以他就让员工时间花在学习上，就用阿里的钉钉软件将公司日常管理数字化，这也是很好的经验。

还有一家公司，南兴果仁。它专注做坚果，一做就是60年。这家公司成立之初，创始人是到香港闯荡。改革开放后，父辈回到佛山，看到许多妇女没有工作待在家里，于是在佛山设厂。南兴果仁首先是做外销，后来内需起来以后也在做内销。一粒坚果的生意就做了60年。

别以为一家公司用同样的办法做60年，他也不断在改进，不断在升级。事情很专注，但是做坚果的工具、技术、管理一直在改变。现在龙江在做村改，村改也是佛山将来品质革命非常重要的一个基础。他们说，村改后公司就可以上更高水平的自动化生产线，现在在“家家户户村村冒烟”的情况下施展不开。

平常功夫平常就可以练，疫情发生以后其实就转为平常。业务量掉下去三个月、两个月，剩下的时间做什么？练平常功夫。

善阵者不战

“善阵者不战”，教人下围棋，第一句话就是这句。企业最重要就是布局。局布好，仗不打就赢了；局布得不好，就没办法了。

在此次走访的佛山企业中，在布局方面，我认为值得学习的企业是蒙娜丽莎。今年4月，我们开线上讨论会时，蒙娜丽莎董事、董事会秘书张旗康说，蒙娜丽莎还在广西投项目，三期的项目还要上。那时是3月，疫情形势还很严重。

当时，蒙娜丽莎的决策层内部还有不同意见。有人觉得天下都这样了，扩充的产能还有人要么？只有他们萧董事长一锤定音，“病毒早晚要走”。他不是医学专家，是通过常识判断。这样的疫情在人类历史上出过很多次，最后都没把人类干掉。所以，萧董事长第一句话就说“病毒早晚就要走的，投一个项目就要两三年，大家不要吵了，投！”蒙娜丽莎投了广西藤县，我专门把当地报纸招来看，藤县一片欢呼，好几个亿的项目，这是布阵。

这种“冬天”投资的战略思想，顺德企业家早就有了。第一个给我上这门课的是科龙的潘宁。有一次在成都开会，那时候大环境不好，到处都在砍产能。潘宁跑到成都发动机厂车间，说要把冰箱生产线伸到西南地区。他说，所有投资都应该“冬天”投。

第一是因为“冬天”投成本低，所有地方政府都欢迎你，各类投资成本都低；第二条更重要，投资需要周期。如果等到市场回来企业没有产能，企业拿什么赚钱，拿什么占领市场。很多企业是到了“热”的时候去投，投资有周期，钱还没赚到，市场就转“冷”了。

第二家值得学习的佛山企业是德冠薄膜。德冠今年一季度利润增了80%，公司董事长罗维满说，这就是品质革命的成效。

跟着好客户走向好市场，让好客户带到高端去。在德冠的市场布局图里面有个小小的点，这是日本市场。这个市场只有几百万人民币的收益。过去德冠看不上，觉得日本客户挑剔、麻烦，对产品质量要求很高。这两年参加了品质革命调研后，罗维满决定日本市场虽然生意小，也要打。日本是出了名对品质要求高的地方。能打进日本市场，就是买到一张通行证。品质不是三个“口”么？让人家认为你东西好，比做好产品本身还要难。最重要是人家的口说你东西好。

日本人接受的产品，产业界就觉得这个东西不会差，比企业自己讲产品好更管用。同时，你的产品要卖到日本，肯定要在产品工艺上使一把劲，才能打进日本市场。前年，我们研究的纯米电饭煲被拿到日本盲测，比日本产的电饭煲评价还好。品质革命，所谓登上高峰就这么登。

德冠薄膜“打”全球市场。今年三、四月，全球防疫形势恶化，企业怎么应对巨变？他讲了一个经验：多少年前，我就知道有这个问题，专门找我们内销产品中销量最大的一款专门成立一个部门，让它做整个德冠经营的“调节器”。如果国际市场好，这款产品就提价，间接把产能调节至国际市场；如果国际市场不好，这款产品价格就降一点，国内市场就大卖。

我听了深受启发，这就是都江堰啊。江的水量是有大有小。如果江水全都灌到成都平原，就会出现涝灾。所以水量大就走外江、水小就进入成都平原，这是调节。要在公司管理过程中做到这点，不容易。

刚才提到的那个事业部做内销，如果公司随便让他的产品降价，就会影响该部门的业绩，部门领导肯定不干。所以，德冠采用轮值制度，事业部之间轮岗，总裁也轮岗，让每个人都有全局观念。轮值最重要的不是形式，是要每个局部都有全局观念，否则“以客户为中心”这些口号都可能会成为墙上的口号。

《任正非传》里也说得很精彩。有一次，记者问任正非，华为是以国内市场为主还是国际市场为主，任正非说我真的不知道。我可以告诉你一句话，客户要你去哪，我们就冲到哪里去。

这个思想，在今年、在今后，对佛山企业家非常重要。全球化到底什么前景，没有人完全知道。我们的产能摆在这里，你怎么来定这个目标，定这个战略，如果布局不是按我们预想走，怎么灵活调整？德冠的经验可以作为参考。这一条是我们这次调研中非常可贵的感受。

以我为主，选标对标

在珠三角调研的第一站，我们去了松山湖，这是华为公司研发部门所在地，投资100亿元建成。当然，这个园区有经济功能。它除了可以帮华为招到一流人才，也让客户相信华为可以生产好产品。他们介绍说，华为在全球打市场的基本招数，是一定要把客户请回总部看看。

我们看了这个园区很开心。有个团员说，这让企业怎么学？华为按照12个欧洲知名地点修出来的园区，其他企业怎么学？

当天晚上，我在复盘的时候说，这是个好问题。企业出去对标学习，不大能找到和自己一样的公司，一样的公司有什么好学的。面对与自己不一样的公司，企业怎么下手学？你们对标要选好标杆。

去年，我做主旨演讲的时候放过一张图，谈华为的成长。华为今年上半年财报出来了，营收4000多亿元。这种体量让一般的佛山制造业公司怎么对标？但是华为的体量不是天下掉下来的，它也有过几百亿人民币的时候，也有过几亿人民币的时候。这很有意思。一定是华为当时作对了什么，才有后来的发展成就。所以华为在10亿、20亿、30亿的时候做了什么？这个标杆，企业可以对。

2000年，美国IT泡沫破裂，影响很大。次年，任正非有篇讲话叫做《华为的冬天》。再过一年，任正非带队去日本学习怎么过冬。上世纪八、九十年代，日本泡沫破裂后经济长期低迷。我们在长期高速增长的经济中，而人家过了好多年“冬天”。人家怎么过的“冬天”？“冬天”有没有可以学的地方？

任正非去学完后回来和内部干部说，要学习日本人民的忍耐与坚韧不拔，这么糟糕的情况下要平静对待，才能做好产品。所以选标对标非常重要。三人行必有我师。你只要善于对标，可以对场景对标，也可以对某个问题决策时的为难进行对标。只要你有问题，你就一定能在周围的世界找到可能性。

我们这次也去看了富士康，现在富士康的规模体量不是一日而成。我把富士康的历史表格放在这里。1974年郭台铭在台湾地区创业，9000美金的起家资本。富士康收入到达10万台币的时就开始进军大陆，到深圳发展。这是他们的战略定位能力与布局能力。当天晚上我就问在座的佛山企业负责人，有没有在台湾地区开展业务的。那么多台湾公司在大陆发展业务。康师傅，一个方便面，做得这么大。它不能对标么？它也不是一生下来就是三头六臂，也不是有了不得的功夫，都是草根企业从下打上来的。

所以企业对标一定要把自己放进去，想想自己有什么问题，更重要的是想不想解决问题。只要想解决问题，你一定能在中国找到给你营养的标杆与榜样。

佛山企业中，在选标对标方面做得好的真有一批，嘉腾机器人就是其中一家。一开始，嘉腾机器人的老板陈友就说要搞有技术含量的产业，一上来就瞄准了AGV机器人。

在这个领域，世界上做得最好的是德国公司。陈友与这家德国公司一谈下来发现，对标公司的工人平均工作年限长达21年，而自己这边的工人时常跳槽。于是，嘉腾设计了一个体制：工人每多服务一年就有一笔奖金；服务五年、服务十年都有奖金。

因为嘉腾是做出口的，是给全球知名品牌做AGV的。疫情一来，出口订单没了，工人养不住了，怎么办？陈友说，董事会讨论过要不要辞工人，也很纠结。最后找到的答案让我也拍案叫绝。嘉腾不辞退一个工人，没有订单，就不领工资；订单少，一个月就领三个礼拜工资；订单再少就再减工资，但是工龄连续计算。而且是从陈友本人、从管理层开始执行。这就是对标对得好的结果。对标对得好，企业会觉得有个“跳一跳能够得着”的目标，企业的管理、团队精气神就不一样。

离开佛山后，我去到了长三角，看了江南造船厂。造船厂的董事长聊起来说佛山有家公司很有意思，就是嘉腾机器人。

三年前，江南造船厂里的业务人员向工厂董事长介绍，嘉腾想去做造船厂的生意，给他们供应AGV。这个董事长说厂里全是巨无霸，嘉腾的产品达不到要求。没想到两三年过去，嘉腾现在拿出了可在户外抬起十吨设备的AGV。当然，这个体量对于江南造船厂来说也不是很大，但是这股劲引起了造船厂的注意。他们认为，嘉腾的上进心很强。

陈友说，他去了看了德国一个小村庄的AGV公司，做了一个可在平底将60吨设备升起九米的叉车。这种叉车谁要？没有人要。这个公司造了个没人要的设备，就是为了告诉客户自己有这个能力。这是亮肌肉。所以陈友回来后，就开始与2吨、3吨、6吨、10吨、20吨的产品较上劲了。所以选标对标学标，会把公司带到一个非常好的阶段去。

普拉迪这家公司也是我们在佛山调研中看到的。这家公司的老总说，中国培养了这么多大学生、研究生、工程师，应该可以造一点东西、研发一点东西吧。所以他一上来就定位精密设备、高端制造设备的研发生产销售。公司2008年成立，现在产品卖到了美国、德国、日本、韩国。

“把装备卖到德国去”——这句话本身就值钱。机器卖过去，公司还得派工程师去调试服务。今年二、三月份，普拉迪工程师去欧洲调试设备。当时，欧洲疫情还不严重。等调试完后，当地疫情很严重了。公司买了最贵的机票把工程师接回国，隔离14天。佛山企业有这样的团队，和对标有关系。

我再讲一家公司，华特气体。这家公司做特种气体，销售额也不大，但是技术很过硬，可以从传统工业气体做到特种气体。其中一些特种气体是与芯片制造是离不开的。2002年，这家公司把特种气体作为发展方向。打开它的客户名单，可谓星光闪闪：中芯国际、台积电、京东方等，全部都是它的客户。去年，我们调研团去到荷兰阿斯麦尔公司门口，结果进不去。这家是做光刻机的，技术很敏感。而我们这家公司，四款特种气体获得了阿斯麦尔的认证。

我们都知道贸易战、科技战，核心是关键技术被卡脖子。这个问题有几个解决路线：一种是所有产品我都会做；另一种是我们也有一些卡脖子技术，可以和对方谈。如果我们佛山、广东、中国多一点这种公司，大家想想全球这种格局会怎样。而这个公司就长在佛山。

所以，这次疫情期间虽然我们不能出去调研，掉头向内调研收获一样不小，在佛山企业群里好好听、好好看、好好谈，一样能挖到宝。在我看来，这些都是佛山新生代，在下个五年、十年中，完全可能挑大梁的。

用新技术为自己赋能

这次还有一个收获：武装自己、装备自己。不要被动地等别人给你赋能，你不给自己赋能，别人很难给你赋能。

这次珠三角调研我们去了腾讯，滨海大厦是腾讯新的大厦。我们有一位参访企业说走到这里，感觉自己有点恍惚。当天调研完，晚上开复盘会的时候，我们就接着这位老总的话研讨，讨论中国的企业家哪有对机会不敏感，既然我们对机会是敏感的，为什么互联网这么大的一个机会就没看见？

互联网刚出来的时候，我们集体失去了认知能力。用马云当年讲的三句话就是：看不懂、看不起、看不上。互联网最早是美国国防部用来保持通讯的，后来是科学界用于跨国科学研究，方便大家互通论文。中国第一条互联网就是中科院装的，也是为了让中国研究者可以看到全球的文献，当时没有人往生意去想。

很多新技术刚出现时是很贵的。从产品曲线来看，因为产品初期很贵，用户很少，所以下一步要做规模化。

但是互联网从一开始就是免费的。很多企业家就认为这跟生意无关，因为他们技术上不懂，他们不知道信息成本的节约是什么含义。当时除了认知不足，比如网上销售怎么把货物给消费者？当年没有配送条件。

直到一批人在里面解决了问题，打出来了。等到产业界能看懂的时候，发现我们已经没法追了。这就是看不懂，然后看不起，看不上。

回头看，今天产业界能看得懂互联网了，却已经没法追赶。腾讯是靠实力走到了今天，这样一个有实力的公司是从市场里来的。

现在“新武器”来了。我们错过了消费互联网，绝不能再错过产业互联网，因为从2000年到现在，20年过去了，你看现在谁没有智能手机？尤其这次疫情带来最正面的效果，就是极大普及了互联网。

相比现在的孩子，他可能最开始也不懂互联网，但知道这个东西好玩，满怀好奇。因为好奇，互联网让他们茶不思饭不想，无论如何都要买一个智能手机、要下载APP。

反过来看，现在产业互联网有什么特点？那就是许多老板一听产业互联网，马上想到是要花钱、要成本、要上设备。所以先要解决这个问题，互联网到了今天不是说你用上它可以比别人走得更快，而是如果再拒绝这个东西，你就没有立足之地。一个东西一旦到了临界点以后，问题就改变了。

今天很多事情，没有互联网是做不成的。疫情期间，我们这么多人隔离在家，物资供应问题是怎么解决的？所以美团是了不起，可是美团小哥如果没有一个手持设备，不可能知道哪个货要送到哪儿去、送到了没有。

我们现在出差要扫健康码，如果没有那个码，你需要多少话才能讲清楚你到底是哪里人、到底有问题没问题、到底14天去过哪里，你讲了他怎么查？不可能的。

我们认为，推广工业互联网的第一问题是认识问题，它关系到企业的生死存亡。人是有情绪的，不可能每个动作都一样，是可能出岔子的，连续、重复、简单、枯燥的工作应该交给机器去做，否则我们很多品质控制根本就是挂在墙上的口号。

这次我们团里正好有一位来自维尚家具的老总李连柱。以前我们去看过他的厂，李连柱说当时工厂生产是机械的，但包装环节还是用人工的。我说其实很好，说明用这个东西是可以渐进式应用的，可以想明白一块再改一块。

为什么维尚家具可以走到行业前头，他说就一条方法：我们把这件事情交给一群30岁以下的年轻人去做，对于他们没有那么难，没有那么多搞不清楚的事。

现在很多公司都到了要换代的时候了，60后、70后人员都退后面，这不是无情，是技术进一步加速迭代。如果现在还是位高权重的人在拍板，有可能会把整个公司给误了。

这里讲到了日丰，日丰发现一个问题，虽然日丰的管道很好，但是市面装配工很差，很多质量问题就出在装配环节。日丰他们下一步计划要配几千个工程师。

这时候如果没有工业互联网的话，日丰应该怎么做？全国各地怎么指挥、怎么收集情况、怎么知道他们的行为？我当时就提议，你要好好看看美团的管理经验。如果没有信息系统，你上哪儿追溯？

今天我非常感谢来自美的南沙工厂的赵攀来给我们分享，在座的各位有机会一定要去看一看美的南沙工厂，会很受教育。

美的南沙工厂不像腾讯那么高大上，它是非常贴地气的，工厂内有一段流水线全是密密麻麻的人在做电焊。但是明年他们这个环节就要换机器了。我去看过宝马的“黑灯”工厂，前前后后还有一百几十个工人。美的可以把库卡的机器人跟自然人平滑地结合到一起，我觉得我们所有传统企业去看，再好好领会刚才赵攀讲的那些可操作的步骤。

赵攀的演讲PPT中，我印象最深的一个词就是“通”，所有环节都要通。现在任何环节跟互联网无关的已经很难找，但是把生产、制造、品质检查全打通的，现在还蛮稀罕。但是这个“通”非常有价值，中医有一句话，“不通则痛”，痛点哪里来的？就是不通，下一步就要一个工厂、一个企业、一个渠道打通。

去年我们讲过一个题材叫“打造品质革命大本营”，今年这个大本营虽然受到疫情影响，但是佛山市政府加了两个“重头戏”，一个是工业富联，一个是腾讯工业互联网。这两家企业中，一家是互联网往产业来加，一家是产业往互联网加，好比两头打一条隧道。

为什么工业富联和腾讯都看中了佛山？当然，一方面是佛山市委市政府主动做布局，这是决定性的。还有一方面是佛山这里有许多传统制造业，其在国民经济总量中占有罕见的比例，这都非常难得。

继续攀登品质革命高峰

上次来佛山调研的最后一天，我去佛山市顺德区看了顺德工业发展馆，深受教育。位于佛山南海区的珠三角工匠精神展示馆我也去看过，从这些馆里，我们看到中国就是从一穷二白发展到今天这个水平，我们完全有条件在这个基础上继续攀登。

今年的发言概括起来就几句话：折叠2020，重划起跑线；一息尚存，练平常功夫；善阵不战，善战不败，善败不乱；选标对标，见贤思齐；用新技术为自己赋能；建好大本营，突围再攀登。

第一句是：折叠2020，重划起跑线。2020年非常不平凡，全世界主要经济体无一幸免，但是折叠一下，我们也可以坦然应对，无非就是变成了6个月，那就重划一条起跑线。

第二句是：一息尚存，练平常功夫。来自李深华董事长的经验，一息尚存，只要活着就来得及。

第三句是围棋里的话：善阵不战，善战不败，善败不乱。我也研究过在市场中趴下了的企业，我问过佛山市顺德区龙江的情况，他说当地有2.5万个市场主体单位，但今年以来真正注销的只有801家。

中国应对这个事情很有意思，企业卷旗不缴枪，等着市场好了再干。上世纪80年代乡镇企业都是这个模式，为什么？多少民营企业能够走到今天，哪那么容易，不能随便放弃。当然，对于头部企业来说，是更好的发展机会，因为你还活着，很多订单集中到你这里来，你更有责任把自己的队伍、自己的产能再到一个新水平。

第四句是：选标对标，有无数的榜样可以让我们学习，激励我们学习，世界上很多事情就是踏踏实实，草根贴着地面实践去完成。很多世界经济史真正伟大的故事实际上是这些平凡人创造的，我们就生活在这个环境当中。

第五句是：用新技术为自己赋能。错过了消费互联网，不要再错过工业互联网。水管子已经接到门口了，你接不接？工业互联网将来就跟水电一样，是所有其他能力的一个基础。这个各有各的情况，各家好好去做研究。

最后，建议我们佛山登顶品质革命的大本营，要有一些公共平台，公共服务，可以外溢的信息。我们现在有学院，有工厂，有培训中心，南方日报已经评了两次南海制造业全国隐形冠军，有109家“隐形冠军”诞生，我们还评选了佛山大城工匠90名，这都是让我们这个地方的氛围，让社会资本变得雄厚起来。

往后看，虽然这个疫情是一次意想不到的冲击，但是突围出来以后，我们要继续攀登，继续攀登品质革命的一个又一个高峰，让我们共同为此努力。（来源：南方日报；编辑：解轶鹏）

后续来了！网友：奖励终于不是练习册了

“我在马路边，捡到一小娃

赶紧交给警察叔叔送她回家”

近日，湖北黄石

9岁的小学生周雨琛

在路边“捡到”一个2岁萌娃

接下来小朋友和民警的这波操作

必须点赞↓↓

10月25日傍晚6时许

周雨琛像往常一样乘公交回家

候车时发现一个红衣服小女孩

独自坐在站台候车椅上

他上前询问得知

小女孩找不到妈妈了

周雨琛立即用电话手表报了警

“求助警察叔叔

我在公交站‘捡到’一个小朋友”

民警立即赶至现场

周雨琛也一直陪着小女孩

经过询问得知

女孩名叫小希，今年2岁

由于年纪尚小

不记得家人联系方式和家庭住址

“谢谢你，小朋友！

你做得很棒”

民警夸赞周雨琛并将他送回了家

同时也记下了他的学校和班级

随后，民警将小希带回派出所

发动社区群的群众力量帮忙

大约半小时后

小希的妈妈刘女士

从邻居口中得知孩子的消息

立即赶到了派出所

“碰到熟人寒暄了一会儿

转头孩子就不见了

我从超市沿路找回家

真吓坏了！”

刘女士接回小希后

对民警的帮助连声道谢

“有人认识警察叔叔吗？”

10月30日下午

为了给雨琛小朋友一个惊喜

民警与班主任沟通后

在周雨琛不知情的情况下

将警察小熊玩偶和奖状

送进了教室里

“我们把掌声送给周雨琛小朋友

为他乐于助人的行为点赞”

收到这份仪式感拉满的荣誉

周雨琛既开心又感动

网友们纷纷点赞

“一个小朋友捡到一个小朋友”

“这个后续太有爱啦”

“小朋友，棒棒哒”

看到警察叔叔送的礼物

网友们为周雨琛小朋友

松了口气

“礼物终于不送练习册了”

一个机智，一个暖心

为周雨琛小朋友

和警察叔叔点赞！

转自｜平安黄石

来源： 人民网

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